而在宇通，情况就完全不同了。王练全面负责整个企业信息系统的规划、组织和实施，直接向总经理汇报，对信息化投资的年度预算提出建议并负责落实。除了直接领导的IT团队之外，他还可以根据业务需要，组织跨部门的项目协作。

　　从家电行业跳到汽车行业，王练在工作中面临很多新的挑战。汽车行业和家电行业的生产模式和销售模式完全不同，因此在信息化实施中的侧重点和难点也不尽相同——家电行业特别关注分销网络管理、集团化生产协同和计划，而汽车行业则更关心客户需求，强调按需生产、客户服务、协同设计等。与家电类企业小品种、大批量的生产方式不同，汽车的生产是多品种、小批量，即使一种车只生产一台，也需要产生一个物料清单。这种生产组合模式相对比较复杂，涉及到很多如何提供系统功能与业务完整配合的解决方案的问题。比如生产过程中的产品特殊改造，以及对部分SAP系统无法直接满足的功能如何提供解决方案等，都是ERP实施中面临的新问题。在郑州做企业信息化比在深圳更难，一方面是因为河南企业的信息化基础较沿海地区薄弱得多，另一方面在河南也很难招聘到优秀的IT人才，王练笑称，“河南的IT人才都外流了”。

　　13年的“康佳经验”给王练在宇通的工作带来了极大的帮助。他清晰地知道，虽然行业不同、地点不同，但信息化的本质是相同的——家电业和汽车业信息化战略实施的内容、步骤、方法都基本相同，信息化管理的重点也有许多共同之处，比如成本管理和精益生产。而且，家电行业经历的价格战、成本控制等，迟早会反映到汽车行业。至于在哪个阶段需要什么样的信息系统支持，实施信息化的先后步骤，如何组织实施过程，如何管理好IT团队，如何整体规划信息化框架，就更是经验的积累了。而信息化的经验，恰恰是他最不缺的。

　　在适应了新环境以后，王练的能量迅速地释放出来——宇通的SAP系统实施仅仅8个月就一次成功上线10个模块，宇通也因此成了目前国内同时实施SAP系统最多模块的公司。公司内部，以知识管理和电子协作为核心的新一代办公自动化系统(KOA系统)成功运行，成为宇通整个行政办公的基本平台;公司的信息基础架构已经完成，网络由局域网向广域网的升级也正在进行之中。2003年，宇通公司兼并重组了兰州宇通、重庆宇通、宇通重工以及一些下属的配件企业，在迅速集团化扩张的过程中，信息化平台的支持作用不容忽视。

　　王练最大的满足就是看到自己策划的信息系统在企业中发挥作用，他只想做一个职业CIO，所以，他也不确定宇通会不会是他职业生涯的最后一站。