◆ 需求变化特别快而且不定期的IT业务，如根据实际经营需要开发小的程序软件，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大;

　　◆ 技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等;

　　可以外包的业务

　　◆ 有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划;

　　◆ 技术上可以理解，但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统安全等，企业IT部门自己可以做，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

　　◆ 技术要求低，但繁琐费事、可以在一定时间范围内响应的业务。比如桌面支持、网络基础架构。

　　这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做。

　　为了有效解决以上问题，使企业在进行外包的过程中，不但可以充分利用IT外包的优势，在满足不断增长的信息化需求的基础上，不断降低成本，企业内部IT部门与外包团队应该有一个明确清晰的定位。

　　只有内外结合，才能保证信息化发展不断满足企业经营管理的需要，真正体现IT为企业经营和管理服务的职能。同时也体现了远大物流信息化主管对于企业的价值，消除了其后顾之忧，为企业的信息化发展做出自己应有的贡献。

　　企业内部IT部门职能

　　一方面，制定IT战略、业务流程调整、核心信息系统的建设以及协调业务部门之间的关系等。

　　公司之于CIO最重要的是理解企业的战略、流程以及与信息化工作的结合方式，服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。例如，在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。

　　IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息以及支持业务绩效的评估。

　　另一方面，加强对外包团队的管理和考核，要确保项目实施不侵害本单位利益。

　　作为一个企业的CIO，必须对组织自身需要什么、问题在哪里、外包企业的实力、服务质量非常清楚，在签署外包合同之前应该谨慎而细致的考虑到外包合同的方方面面。

　　在项目实施过程中也要能够积极制定计划和处理随时出现的问题使得外包合同能够不断适应变化，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系，实现一个双赢的局面。

　　外包团队工作定位

　　关注于企业非核心业务的解决，利用外包企业的优势，不断提高企业外包工作的速度和质量。

　　对任何一个组织来说，IT外包都是组织内一件极其重要的事情，IT外包的最终决策应该得到组织高层管理人员的最终协商和讨论。