【IT专家网独家】雪佛兰集团的CIO自2003年上任以来就一直贯彻着一个名为全球信息链(GIL)的战略计划，集中并标准化集团中的各种技术运营。到目前为止，该计划已为公司创造了2亿美元的回报。与此同时，他还管理着一个五年规划，以期对所有的产品和服务进行持续的改善。

　　你能否描述一下你的战略执行结构和你的治理流程?

　　雪佛兰集团中各分公司的CIO组成了一个CIO理事会，而我是理事会的主席。

　　此外，一旦我们决定了治理的目标，我们就会成立相应的委员会，比如架构评估委员会。然后由这些委员会来制定治理标准。如果你觉得自己情况特殊，要求取得标准豁免权，那么就必须通过申请流程来提出申请，然后由委员会会决定是否批准该请求。

　　在过去两年中，我们还未接到过任何申请。因为我们的治理架构运行十分良好。

　　作为对全球化商业模式的支持，你曾提出集中化的IT战略组合与分权式IT模型要双管齐下。你能否对此稍作阐释?

　　雪佛兰集团是一个非常庞大的企业，因此按照某一标准来工作才会保持各方面的同步。鉴于这一点，我们需要找出哪些工作要集中化、哪些工作要标准化，以及哪些工作可以分权给相关的人员和部门。这是一个不断变化的标的。

　　而分权战略则可让现场人员拥有更多的决策权，从而对变革做出更加快速灵活的应变。

　　我们是从分权式的战略开始，然后一步一步向集中化靠拢。

　　为了在商业与技术之间获取更高的灵活性，你制定了一个五年计划，这一战略框架是如何帮助技术部门达成商业目标的?

　　企业的技术投资应当与主导战略相辅相成，但当我们进行校验时，却发现许多技术投资都是与实际战略脱钩的。

　　因此，我们第一步做的就是将主要的技术投资与主要的企业战略结合到一起。根据公司战略对这些投资进行测试，识别出落差部分，然后将其纳入到五年计划内，作为长期改善的目标。

　　在完成了这一步后，我们发现商业与技术部门之间的对话开始频繁。这是商业与技术部门形成伙伴关系后所带来的回报。

　　这类对话是否对长期计划有持续的帮助?

　　商业单元只有在真正理解了技术投资项目后，才会对它们提供全方位的支持。

　　以前，他们没有真正了解技术投资对商业部门的重要性及影响。但是通过这类对话，他们可以更深入地了解相关技术投资会给自己带来哪些回报与优势。最终，商业单元还会主动提高技术预算，因为他们能清楚地计算出投资回报。

　　从整体上看，我们在五年规划中所做出的每一个承诺都一一兑现了，同时也只有努力兑现每一个承诺，计划才能最终实现。

　　你能否描述一下在GIL项目最初的两个阶段是如何为公司节省成本的?

　　在GIL的第一阶段，即5年前，我们对1800个分支机构超过5万台的桌面电脑以及相关的企业软件进行了标准化。

　　在GIL的第二阶段，我们对网络和数据中心进行了标准化，以确保其连通性。并换代了桌面与笔记本电脑，让员工可以在任何时间、任何地点展开工作。

　　集中化同时还让我们获得了更高效的生产力。此外，我们依然在持续向标准化桌面与笔记本电脑环境迈进，并逐步将现有良好的基础架构推向全球化。