那位销售人员的理由是，“烟草行业发展非常快，现在国家提倡烟草行业信息化，如果贵公司跟不上时代潮流，很可能会被市场淘汰。”“按照贵公司的发展速度，数百台PC服务器可能很快就不能用了，但是大型机就不一样了，至少10年不会被掏汰，而且数据处理能力、计算能力、性能可靠性等技术参数比PC服务器要强上几百倍。”

　　在这位销售人员“巧舌如簧”的“建议”下，李先生他们放弃了先前的计划，决定买一台大型机，“也是为了争先进么?”李先生回忆说。然而，情况并没有像那位销售人员说的那样顺畅，尽管大型机的性能确实比PC服务器要强上几百倍，但是烟草公司的技术人员还没有懂大型机技术的，“不会使用，成了我们的要害，但是现培养人才肯定来不及，招新人吧，一是当时国内大型机人才也不多，二是招进来也要对其进行公司核心业务培训，厂商不可能派人天天伺候你。”因此，李先生的公司只得又买了几台PC服务器做过渡。

　　而那台大型机在公司将近闲置了两年后，才终于在又花钱请对方帮助部署、升级新软件之后派上了用场。如今，在李先生来看，当时的“无知”和“虚荣心”给公司带来了巨大的资金损失。

　　当然，“杀鸡用了把牛刀”还不算最坏的情况，只要那把牛刀能宰鸡，你真正需要的时候还能用。有些用户惨就惨在他们在厂商夸大其辞的“训导”下，买了把“劣质牛刀”，不仅不能宰牛，时间长了连鸡都杀不了了，这才是“赔了夫人又折兵”。

　　在经济学理论中有一种分析: 在一定的条件下，买方也可能会买价格高的东西，因为可能“便宜没好货”，只要性价比在预期以内，买卖还是有可能成交的，因为这也符合了其倡导的“技术领先者”的理论。但是仔细分析起来，IT厂商却利用了信息不对称的漏洞，大赚钱财。

　　相信示范工程?成功案例“不成功”

　　提出：罪状四: 无中生有

　　如今，CIO在实施大型或者较新潮流的信息化项目时，常常会“不知所措”，希望能借鉴示范工程。很多IT厂商抓住CIO的这种心理，不惜造出诸多假的“成功案例”。

　　与夸大技术、忽悠概念先行有所在区别，利用自己做过的成功案例来辅助营销，是厂商的一种常规战术。从根本上讲，成功案例是IT企业最有价值的知识资源，因为它最能代表企业的真实实力和水平，是口碑传诵类营销工具。但是中国的CIO们近些年来都有一些困惑: 如果单独看各个厂商提供的成功案例，一定能得出一个毋庸质疑的结论——“中国的信息化建设形势一片大好，好得不能再好。”但当他们抬头看看信息化的市场现实时，却并没有发现几个真正能拿得出手的成功案例。

　　某企业的CIO刘先生向我们讲述自己曾被“成功案例”忽悠的经历。当年，由于传统的管理模式无法满足公司的管理需要，公司准备引入一套合适的ERP系统。为此，公司特意成立了7人小组，由公司总裁亲自挂帅，经过两个月的考察和筛选，大致圈定了几家厂商作为候选对象。但是，公司还是希望去考察一下厂商以前客户的使用情况。对此，有的厂商表示可以帮忙联系，经过了几天的等待，厂商安排了一家“合作企业”让他们参观考察。

　　在这家企业工作人员的引领下，刘先生一行参观考察了它的系统的应用情况。并且了解到这家企业在实施了这套系统后取得了很好的效果，他们对厂商的后续服务也很满意。经过这次实地参观考察，公司对这家厂商的信心大增，不久便对这家厂商提供的软件进行“试机”，结果也很满意。最终，公司和这家厂商签订了合同，计划总投入60多万元。但是，项目实施了近一年之久，管理软件还没有起到什么作用，而且一直处在修改程序状态。

　　“这时，我们又想起了参观的那家企业，想再向人家取取经，交流一下。”于是刘先生他们又一次“突袭”到了那家企业。这回发现，这家企业虽然与这家IT厂商有过合作。但是，上线的系统并没有达到企业预期的要求。刘先生这会儿才发现了成功案例的“猫腻”。刘先生说: “今后，我再也不让厂商带着去考察，害怕厂商骗人，等出差的时候，我自己到客户那里去考察，反而能听到一些真实的东西，客户和客户终归更容易交流。”

　　后来，为了解决这一问题，公司的高层亲自到几家大型的企业做深入调研，发现很多企业确实都在使用ERP系统后提升了市场竞争力，经过和这些企业的深入交流，企业的信息化管理再次被提到议事日程。在总结了前期的经验教训后，刘先生他们与一家专业的软件开发商合作，斥资70万元，开发出了一套富有个性化的新一代ERP系统。为了保证系统的运行，公司又投入了价值100多万元的硬件。最终，事实证明这笔投入是值得的。但是这前前后后所付出的代价却是惨痛的。

　　合作短 平 快?“烂尾工程”害死人

　　罪状五: 混水摸鱼

　　在信息化选型和项目实施过程中，用户和系统集成商(甲方和乙方)的关系，一直比较微妙。他们把对方都摆在了什么位置?究竟是一夜情，还是长相厮守?对此有过信息化实战经验的CIO们都有深切的体会。