今年春节，新奥集团董事局主席王玉锁破例给自己连放了5天长假。他的好心情很大程度上来自即将建成的一条清洁能源产业链，这条产业链使这家中国最大的民营燃气企业开始跨出单一经营燃气的模式。

　　早在两三年前，新奥已经开始投入清洁能源产品的研发，作为石油、天然气的替代产品，目前已经在内蒙古鄂尔多斯建立起了生产新型清洁能源的产业基地。去年它又获得了天然气、液化石油汽(LPG)、甲醇、二甲醚和多种重要燃气物资进出口权，现在，它正在为能源分销渠道做最后的准备。目前燃气行业竞争日趋激烈，在当下开辟出一条新的业务通道对新奥而言意义重大。

　　以战略眼光见长的王玉锁这次把优化管理的重点放在了企业信息化上扩张版图

　　王玉锁一直是一个眼光敏锐的商人。10多年前，他看到华北油田开采时荒废的天然气中蕴含的商机，于是在距离北京50公里的河北省廊坊市建立经济技术开发区的时候，他主动找到开发区和华北油田的领导商谈，想在他们之间铺设天然气管网，这样既有效地利用了能源，又能提升开发区的投资环境。这一想法后来获得了双方的认可，王玉锁从此迈入燃气行业，创立了新奥，开辟了民营企业进入燃气行业的途径。

　　此后，新奥不断将这一模式复制到其他城市，逐步在全国几十个中小城市获得经营权，直到2002年12月，国家建设部发文，开始进行公用事业市场化改革，新奥终于有机会进入到一些省会级大城市，如长沙、石家庄等。10多年下来，新奥总共拿到了60多个城市的燃气经营权，用户多达上千万，一跃成为了国内最大的城市燃气运营商。

　　然而，就在新奥登上燃气业榜首的同时，王玉锁却在思考着另一件事：燃气业经营开放以后，新奥的“圈地模式”很容易被模仿复制，如何找到更有竞争力的业务模式，而不是仅仅囿于燃气经营、管道铺设这样一些产业链后端的业务。

　　其实，一个城市的燃气特许经营权通常是30年，对于一般企业来说，就算不再扩张，凭着几十个城市经营权，也能够很好地发展下去。可是王玉锁并不甘心，他的想法是，既然拥有管道和用户这两大资源优势，为什么不好好加以利用呢?

　　王玉锁从英国燃气业的发展中得到了启发。英国燃气业已有超过百年的发展历史，在运作方面十分规范，形成了很多被业界广泛使用的行业标准。王玉锁在考察了一些英国燃气企业后，验证了自己的观点：管网分离是必然趋势——管道工程和燃气经营必须分开，垄断虽然短期看具有优势， 但同时也失去了增长的机会。

　　还有一件事也帮助他下定了决心。原来，国际油价的不断攀升刺激了天然气的价格，吸引了国内三大石油公司的目光，它们于是开始纷纷组建自己的燃气销售公司。这对于当时的新奥极为不利，因为这三大公司几乎就是新奥燃气能源的全部供给，以前是新奥的衣食父母，现在却成了竞争对手。这会对新奥构成很大的冲击。

　　王玉锁于是决心一搏，拆分工程和经营的计划在他的脑海中已经成形，“工程方面既可以给自己铺管道，也可以给别人铺管道;经营方面既可以销售燃气，也可以经营其他能源。”这里的其他能源，就是新奥这几年潜心研发的清洁替代能源，包括之前启动的以煤制造甲醇、二甲醚等清洁能源的生产项目，并且将与LPG、LNG(液化天然气)等实现混装，今后将会在销售燃气的渠道平台上进行经营。

　　事实发展很快证明了王玉锁的判断：2006年，国内燃气业进入了整合并购的高峰期，12月，百江燃气并购中华煤气在内地的10家管道燃气资产，而这两家企业都是民营燃气行业的前三甲企业，同时，小规模的并购事件也不断发生。一位业内人士说，“燃气业的‘跑马圈地’时代已经结束，并购时代来临了，竞争将会愈加激烈。”新奥当然也不会错过这个机会，后来并购了长沙燃气、株洲燃气等企业。

　　不过，这个时候的新奥已经把精力更多地放在了战略布局上，“现在我们的工作主要是解决内部的整合和业务升级，过了这个阶段，我们再去参与行业新一轮的并购整合。” 新奥集团常务副总裁胡晓明说。