当然，战略规划必须是动态的，当中钢集团规模的扩大，再加上兼并了一些企业，信息化的规划也有了相应的调整，以便和集团整体的战略目标相配合。据有关统计数据显示，信息化规划做得好的企业，信息化成功率可以达到80%，如果没有很好的规划，一边建设信息化一边做规划，这种企业信息化失败率非常高。

　　对于如何做好企业信息化规划，李红认为，规划的起点要高，不仅包括应用层面，还要和管理和企业发展战略相结合;规划要随着企业的发展进行动态调整;规划一定要结合企业自身情况来制订。

　　如今，信息化已经深入到企业应用的方方面面，企业的决策层对于信息化的认识也逐渐清晰。“这时，所谓的沟通难其实是IT主管造成的。”李红说，“信息化规划方案必须是成型的，经得起领导询问;方案必须切实可行，在技术、应用、管理等多个层面都要有具体的方案;一定要有理有据，其中包括技术特点、应用效果、成功案例等。”

　　如果信息化部门做到了这些，与领导的沟通将不再有问题。

　　将信息化与业务融合

　　信息化部门与其他职能部门和业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题。针对这一问题客观存在的原因，李红分析说，信息化部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同;而所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素，因为IT人员不涉及具体业务，业务人员也不了解技术。

　　尽管如此，在2007年中钢集团对职能部门的360度考评中，李红所在的信息管理部还是得到了较好的评价。

　　李红认为，要打破信息化部门和业务部门沟通难问题，首先要尊重业务部门，并对他们所提出的问题详细透彻地研究。当信息化部门的工作人员在办公室里享受着空调时，业务部门可能正在因为系统故障急得满头大汗。

　　其次，信息化部门在遇到问题时要学会换位思考，因为不同的人对系统的需求是不一样的，在应用发生困难时，要设身处地为业务部门着想。

　　“从工作效果出发，不要仅靠语言沟通。”李红强调，“在信息化建设过程中，信息化部门更要提升自身的运维服务能力。”

　　共同面对人才管理

　　实质上，人才管理不仅是信息化部门面临的难题，每一家公司、每一个部门都面临这一问题。

　　针对信息化部门而言，李红认为，人才管理首先与企业整体的发展和运营情况密不可分，其次则与IT部门本身有关。

　　对于如何留住人才，李红认为无非要给人才提供事业平台和相应的待遇。以信息化工作为例，一些企业的信息化建设速度较慢，IT人才的才能得不到施展，这种情况下，人员流失在所难免。同样，待遇也是很重要的一个方面，它也是自身价值的一种体现。

　　据李红介绍，最近几年，中钢的发展较为迅速，现有国有企业的机制也正在变化。在公司股份制后，薪酬改革、员工培训计划等正在逐步完善。

　　IT管理和IT治理

　　虽然李红所讲的问题基本属于IT管理的范畴，但已经有许多企业决策层开始关注IT治理的话题，IT管理和IT治理之间的关系如何，区别又在哪里呢?

　　IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。

　　也就是说，IT管理是在既定的IT治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。

　　IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理体系(而这实际上是不可能的)，就像一座地基不牢固的大厦;同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。