当然，从以上角度如何明确IT的具体需求，还需要春晖公司和IT技术方在具体的实践中更加的明确。但是，春晖公司要实现战略的发展，无疑是需要和IT技术方进行紧密合作的。

　　问题2：需要建立什么样的IT治理模式

　　从春晖公司的现状来看：在业务扩张的初期，业务扩张速度仍然不是很快，应该更加注重规模效益的需要，同时也要强调业务扩张过程中风险的控制，所以IT治理模式应突出集中资源，集中控制。在业务扩张的成熟期，业务扩张速度将会不断提速，应该更加注重业务规模效益的需要，而风险控制处于相对次要位置，所以IT治理模式应突出集中资源，分散控制。

　　在业务扩张初期，春晖公司应该集中IT资源，对业务进行集中控制。这个时候需要强有力的IT开发和控制能力，因而，选择控股独步公司是一条可行之路。在控股独步公司后，应由春晖公司高层领导和骨干业务人员与独步公司的技术人员组成联合IT治理小组，集中推进公司内部的IT建设，从而实现在有效风险控制下的业务扩张。

　　在业务扩张成熟期，春晖公司应该集中IT资源，对业务进行分散控制。这个时候需要强有力IT支持和服务能力。在这个情况下，应该由春晖公司总部制定政策和IT标准，并建立强大的IT支持和服务能力。总部的IT支持和服务机构对各分支机构进行IT业务咨询和培训，分支机构本身承担本身范围内对IT的运维工作。董事长闻娴提出的构想比较适合这个阶段的IT治理模式。

　　问题3：如何对独步公司进行管控

　　管控是指企业群中总部与分部的关系及内部交易等环境及总部对分部控制的关键过程。一般情况下，总部对分部的管控都是根据战略目的进行混合式管控的。

　　春晖公司的主营业务是皮革业务，董事长闻娴也提出了未来并不想成为一个IT公司。控股独步公司的目的是为了实现皮革业务的复制和扩张，并最终成为皮革行业的价值集成商。因而，在控股独步公司后，独步公司的定位应该是在支持皮革业务扩张的前提下，逐步开发和完善本身的自主软件，然后向外扩张软件业务。

　　在独步公司定位的前提下，春晖公司对独步公司的管控也应该分为三个阶段：业务扩张初期的运营导向的管控，业务扩张成熟期的战略导向的管控和成熟期后的财务导向的管控。

　　在春晖公司业务扩张初期，春晖公司要利用独步公司的技术完善本身的IT平台。在这个阶段，春晖公司与独步公司的合作就像一个联合的项目组织，共同制定项目目标和推进计划，并由春晖公司高层管理委员会进行决策，同时监控过程的执行并根据情况调整计划。

　　在春晖公司业务扩张的成熟期，IT系统框架已经基本搭建完毕，更重要的是强调皮革业务的更快扩张。在这个阶段，春晖公司对作为子公司的独步公司的控制更多的是战略控制。首先，需要根据春晖公司战略的需要，分解到独步公司相应的IT支持、服务、培训、开发等工作计划，保证在业务扩张过程中，系统能够有效地运行。其次，在这个阶段，春晖公司内部逐步建立对IT系统运维的能力以及与独步公司交叉业务的协同能力。

　　在业务扩张成熟期后，春晖公司已经具备了IT系统的基本运维能力。独步公司对春晖公司的贡献应该是系统的升级及二次开发等关键技术的外包服务。同时，独步公司作为春晖公司下属的IT业务，应该在保证不影响皮革业务同类竞争的情况下，利用其自主软件开拓新的市场，为公司增加投资回报。在这个阶段，春晖公司对独步公司的控制更多的是财务导向的控制，重点追求的是IT业务的资产回报。

　　我们相信，春晖公司在明确了具体的战略规划及与独步公司的合作模式后，最终将会打造其IT能力，成为皮革行业的价值集成商。

　　读者评论

　　“大而全”的误区

　　成立合资公司千万要慎重，尤其是参与非主营业务的行业更要注意。目前还是采用软件外包的方式为好。要防止陷入“大而全”的误区，轻易涉足自己不擅长的领域、盲目扩张的失败案例不胜枚举，因此，成立合资公司还须充分论证。即便成立合资公司，也应以参股而不控股为好，还是让专业公司控股经营吧。