独步公司的前期工作，解决了一直困绕企业的产销不匹配问题。如果这些都能够顺利的运行的话，春晖公司就可以实现战略意图，也就是可以对自己的核心业务进行复制与扩张，春晖公司下一步将成为网络化运行的公司。春晖公司的CIO和董事长看到了希望，也尝到了和独步公司进行合作的甜头。

　　其实，作为独步公司来说，他的真正目标是想开发出一个有自己独立知识产权的基于平台的功能完整的软件产品，以便将来对类似的项目可以直接实施而不是重新进行软件开发。他们当然希望有春晖皮革这样的一个长期客户，因为他们可以对春晖公司的全业务过程来进行开发实现的。春晖公司对于独步来讲，其实只是一个软件需求的提供方，也是他们软件产品的测试环境和实验室。当然，也能给他们在生长过程中提供赖以生存的保障。

　　说到这里已经很清楚了，春晖公司只是为了能够在将来的业务扩张过程中得到持续的软件开发支持。独步公司只是希望能从春晖公司的项目中完善产品和积累经验。双方的目标未必完全一致。

　　合资能否实现扩张?

　　春晖公司需要的是一套完整的管理方案，切实可行的扩张计划，以及能够保障其持续进行和正常实施的信息化手段。所有这些，独步公司只能根据春晖的战略来开发相应的软件，提供有限的信息化支持手段。

　　要知道网络化公司绝不是网络公司，更不是IT公司。春晖说到底还是一个皮革行业的公司。不管业务怎么发展，也许通过复制扩张和虚拟化运行，从设计制造销售一条龙的小公司发展成规模化经营的企业集团，但说到底都离不开“皮革”这两个字。独步公司目前只能在软件开发和实现上提供支持，却不能对企业的管理和扩张计划提供思路。

　　是否用合资的方式扩张?

　　其实未必。我觉得一位网友说的很好，如果觉得餐馆里面的饭好吃，没必要把餐馆全部买下。你可以长期到餐馆里面去吃，也就是说继续保持合作关系，当然，也可以和餐馆签订一个长期的合作协议，就是要求每次到餐馆都能优先吃到想吃的菜。这样做的风险最小。一旦买下了餐馆，以后发现了其它更好吃的该怎么办呢?

　　餐馆里面的菜好吃，主要是里面的大师傅做得好。如果真的到了不吃这道菜不行的话，可以直接把大师傅请来对自己进行培训，自己学会做这道菜更有主动性。结合本案例来讲，完全可以由独步公司对春晖的信息管理部的员工进行培养，尤其是结合平台软件的开发技巧。

　　春晖的信息管理部应该具有自主开发的能力，要做到这一点其实并不是太难。平台软件开发最主要的特点就是将大量通用的功能进行模块化封装，开发手段更先进，开发过程也更简单。培养自己的员工进行这方面的工作应该更容易实现一些。实在不行的话，也可以直接招聘有类似技能的员工，其代价也比对合作伙伴的合资要小的多。自己的员工对公司业务的理解程度、响应速度、以及控制力度要大得多，效果自然也好得多。

　　春晖公司成立的战略与业务规划委员会，由CIO参加就足够了。CIO完全可以把公司的战略意图分解成信息化的具体目标和步骤，具体该怎么做，让谁做，这是CIO应该考虑的问题。即便是真的合作成功，独步的总经理其实充其量也只是发挥软件开发部的职能。

　　是否对独步进行投资?

　　春晖目前还没有想到要变成一个软件开发公司，或者说要在软件行业有所作为。当然，如果真的合资成功了，并且发展良好，那也只能是无心插柳柳成荫的结果，所带来的也只是一个副产品。其实，这样的想法也只是一厢情愿。

　　从事信息化工作经历较长的人应该听说过利玛和开思这两个中国自主开发ERP产品的最有名的公司。但是这两个品牌到目前都不存在了，有意思的是，他们都是被自己的客户投资而最终消失了的。

　　几年前闹得沸沸扬扬的利玛纠纷案非常典型。光明家具作为利玛的用户，因为发现了IT市场的金矿而决定对利玛公司进行投资，几年后由于种种原因导致失败，还给合作双方的当事人都留下了难以磨灭的影响。利玛公司已经消失，利玛的创业者又回到了起点。还有TCL对开思软件的投资也一样。只不过开思又被转卖了一次，最后被金蝶公司收购，结果还算好一些。

　　光明家具是因为自己的信息化项目实施成功后才投资利玛的。而TCL是为了实施信息化才投资开思。TCL并没有因为投资了开思而最终达到效果，他的信息化项目最终和开思一起被金蝶公司拿走了。

　　光明家具和TCL都是从自身实施信息化的成功和需要中看到了市场，觉得IT领域值得投资。投资的愿景当然很好，应该说双方都作了最大的努力。但是最终都在管理上出了问题，都失败了，这两个品牌都消失了。开思的创业者从TCL出来后创建了和佳公司，继续他独立自主的道路。利玛的原班人马离开光明后，还坚持自己的路，继续着管理软件的开发。这一定不是当事人愿意看到的结果。