而大多ERP软件都专注于通用行业或通用流程的管理，因此很难满足特定行业的特殊流程需求。因此，依托于一个有实力的行业用户，把行业最佳实践转化为自身软件核心能力，可能是一家软件企业初期快速发展的有效途径。

　　春晖皮革的信息化建设情况正处于一个高速成长期，按照董事长闻娴的规划，未来几年业务的快速扩张必然会带来对信息化的井喷式需求，这就为独步软件公司提供了一个发展非传统ERP，提升自身核心能力的契机。

　　合资后的独步软件公司可以凭籍母公司雄厚的综合实力和可靠的“血缘关系”，制定持续性和专注性的发展战略，起码在发展初期将其作为主打产品，用定制化开发加套装软件实施并举的办法，采用兼并、重组、战略联盟等手段成为该行业信息化解决方案的领导者。

　　分析了与独步合资的以上优势，春晖皮革要想进军软件领域之前，还需审慎评估以下两点：

　　其一，春晖董事长闻娴在与独步合资的构想中提出“独步公司仅能承接与春晖公司不产生竞争关系的信息化项目”。这意味着独步公司未来的核心能力将不复存在，而这也与独步老总想借春晖皮革拓展全业务软件平台的初衷相悖。

　　其二，合资公司的后期发展如何突破新产品研发和市场营销瓶颈。这种发展模式有别于完全依靠市场机制的创业型企业，独步初期的主要业务会集中在春晖皮革自身信息化发展的需求。从股本组成和管理要求虽然也会竞标，也做市场营销，但这种营销与真正的市场营销还有相当的距离。

　　随着春晖皮革开发需求趋于稳定，独步要想做大做强，必须拓展皮革行业以外的行业领域，所面对的市场竞争压力将今非昔比。因此，如何进一步强化自身的技术能力突破产品研发瓶颈，如何在新的行业领域开拓市场将是决定独步能否做大做强的关键。

　　出发点二：春晖未来要成为皮革商业生态联盟的组织者，成为这个行业的领头羊，而借助于信息化手段是达成这一目标的必备条件，需要一个IT公司做自己的长期战略合作伙伴。

　　信息化在企业的成本控制、流程优化方面起着举足轻重的作用。很多企业正是认识到这一点，从而在IT建设方面的投入逐年增加。但是随之而来的软硬件升级换代成本、人员培训成本、IT战略规划的失误等等均增加了IT投资的风险。因此，越来越多的企业意识到“业余的干不过专业的”，开始逐步压缩自己的IT部门，转而寻求长期的合作伙伴来完成IT运维和软件开发外包。

　　因此，如果春晖皮革的出发点是想通过信息化手段做强做大自己的主营业务，则没有必要通过合资一家软件公司来完成，而应该考虑如何选择优秀的IT战略合作伙伴。只有紧密且长期的合作关系，才能使IT承包方对用户的业务进行十分深入、细致的理解。所开发、设计的系统从适用性、切合企业实际业务运作等方面会有不可比拟的体现，同时还节约了大量的对业务重新理解与梳理的时间。更重要的是，减少了双方人员相互磨合的时间。

　　对于企业来说，选择外包服务，就是选择了一种新的资产管理方式。而就管理而言，特别是对第三方合作伙伴的管理，最重要的就是建立合作共赢关系。很多外包服务项目的失败，究其根底，就是因为合作的双方不能互信互谅，无法建成共赢的合作关系，从而在项目进行的过程中，问题不断升级从而最终导致失败。

　　经过一年多的项目合作，春晖对独步软件公司的管理风格已经有所了解，如果双方建立起互信、共赢的关系，使独步软件成为春晖信息化甚至是业务发展的战略合作伙伴，就能确保外包服务长期合作的成功。当然，除了相互信任外，更要在外包合同的条款中明确规定产品或服务如何交付以及对外保提供商的奖惩制度等，这样当矛盾出现时，这些规定有助于管理者解决问题，降低风险。

　　没有必要进行合资

　　张振坤 凌云科技集团信息管理处 处长

　　回答是否应该合资的问题，首先应该分析双方的战略意图、现实条件，以及具体的实施方案是否可行。

　　应该说，春晖公司信息化项目一期工程是比较成功的。仔细分析一下，就具体的项目而言，双方各自的目标以及各自发挥的作用也是非常明确的。

　　春晖公司通过深入研究公司未来业务，创造性地用“项目化的订单”进行产品管理与制程管理，用时间这个关键要素贯通业务系统，应该说是冒了很大风险。他们需要有一个能够把战略思想变成切实可行的信息化支持系统的支持者。

　　独步公司基本上完成了这个目标。他们使用其代理的其他公司的平台软件，用了一年多的时间，完成了基于皮革行业特性和春晖战略需要的非传统ERP软件的第一阶段，内部供应链项目已经完成了设计和测试，几个月后即将完全正式上线使用。