库存周转率是根本

　　如何解决降低“高库存”，又不“缺货“的问题可以有以下方法。

　　第一，明确库存控制的根本目的—客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。

　　第二，库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与预测本身以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

　　第三，库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，那么组织结构也很重要。我们很多企业都是采购部，采购部下面管仓库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而解决“库存控制”的矛盾，应该以预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因是他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应生产和客户的需求。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程以及与其配套的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。

　　刘远 AMT高级顾问

　　信息系统绝非“灵丹妙药”

　　由“积压”到“缺货”，从一个困惑走向另一个困惑，为什么源源公司像别的公司一样选择了优秀的仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台，并配合相应的优化软件作为协同辅助工具，做到了对于库存产成品及原材料可以进行每日自动盘点，可还是解决不好库存问题，问题到底出在哪里呢?

　　供应链管理基础薄弱

　　我们先从源源公司的供应链各个环节着手，分析一下源源公司之所以会出现“库存积压”的问题，到底存在哪些原因。

　　设计环节：源源公司新品设计流程复杂，审批流程过长，导致源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面存在问题，市场响应方面有些滞后—错过市场流行需要，导致产品不受消费者欢迎而形成积压。

　　采购及生产环节：由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，经常导致无效采购—无效采购导致生产周期延长，等产品上市时已经错过市场季节而形成库存积压。

　　销售环节：销售科市场反应机制不健全，信息沟通手段落后，每周进行沟通导致信息分析及反馈能力差，对市场信息的分析能力完全靠个人经验，从而造成市场响应滞后及决策失误等后果—对市场信息把握不准而导致产品无法适销对路，卖不出去而形成积压。

　　库存依靠手工管理，每月进行一次对帐，无法及时反映库存情况—库存信息在公司供应链范围内无法共享，导致误采购、误生产而形成库存积压。

　　因此，源源公司的库存积压问题是由于源源公司整个供应链管理基础薄弱造成的，库存信息无法及时了解仅仅是众多导致库存积压的原因之一。

　　应从供应链管理改善入手

　　源源公司的王总了解到鑫星公司能建立最优的库存之后非常羡慕，于是让张开着手建立自己的物流系统。但是，鑫星公司之所以能建立最优的库存，其根本原因在于鑫星公司理顺了内部供应链的各个环节，并借助信息化系统提高了工作效率，绝非只是上了个物流信息管理平台。