将经销商也整合到供应链中来

　　经过一年的运作，“高库存”问题有了明显的下降，可经销商那边又传来新的抱怨—缺货。张开又该怎样进行综合协调呢?

　　供应链是产品生产销售型企业都必须面对的问题。简单来说供应链涉及到产品设计、生产制造以及产品销售等主要环节。对于源源公司来讲，产品设计与生产制造都是由自己完成的，产品销售渠道通过经销商在卖场和商场实现。

　　像源源公司这样规模的服装企业，首先要加强公司内部的供应链环节的沟通和提高效率。具体讲就是要协调产品设计、生产计划、采购及生产车间、库房、物流运输、销售等各个部门的协同工作，提高工作效率。

　　“有了高效的内部协同就有高效的供应链了吗?不一定。要将经销商也整合到供应链中来，经销商是供应链环节中很重要的一环。”

　　这在CIO张开实施了局域网和仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台之后才变得可以实现。局域网和仓库管理系统并非新技术，但是对于源源公司这样正在发展的公司，有了这个统一的管理平台，才使得公司内部各个部门的协同工作有了可能。如果没有这样统一的管理系统平台，各部门的沟通就是案例中提到的“供应链管理一团糟”。

　　其次要做的就是要将经销商也整合到供应链中来，经销商是供应链环节中很重要的一环。源源公司要了解和掌握经销商在卖场和商场的销售情况，作为指导自己产品生产的依据。密切关注市场，通过经销商的销售数据调整自身的产品生产。知道哪些产品款式和品种是适销对路的产品，及时增加生产保证市场不“缺货”;哪些产品是市场反应滞后不对路的产品，及时减产，避免“高库存”。

　　徐静 北京雪莲羊绒股份有限公司信息中心主任

　　不是靠软件就能解决的问题

　　源源公司的问题，是制造型企业或多或少都存在的通病，这个问题解决的好，企业的核心竞争力就会越做越强。因此，作为CIO张开承担了这样的重任，确实是压力很大，应该确定的是,目前的问题不是一套软件就能解决的问题。

　　动态的库存

　　作为一个制造业企业的供应链，涉及到原材料采购供应链环节、生产制造过程环节、设计营销以及市场推广等环节。这三部分有效运行，靠什么作为基础，不同的企业有不同的定位，服装行业由于自身的特点，必须是以设计营销以及市场推广和客户为龙头，同时协调生产和原辅料采购环节，才能实现降低库存、成本，提高利润空间的目的。

　　首先是根据客户需求定位产品，保证生产适销对路的产品;其次是通过营销策略，加速产品在市场上的周转率。

　　从理论上分析，供应链库存管理将库存置于供应链环节，是为了降低成本和消除不确定性而存在，库存的存在完全是为了防范“缺货”的发生。库存的存在解决了缺货问题，但是却引发了另一些问题，这些问题经过整个供应链的放大，变得更加引人注目，同时增加了全程供应链过程的成本投入。

　　如果简单地将库存看作是静态的就完全错误了，库存在很大的程度上更应该是动态的，就相当于存量，而与之相对应还有流量的概念存在。就像一个蓄水池，库存是池中的水，而相应的有流入和流出。所以，有效的控制库存量，将是检验全程供应链管理的合理性标志。

　　库存的成本，不能仅仅考虑其本身，更应该将它纳入整个成本体系中考虑。一般来说，防止缺货成本发生的同时，库存的存在也带来了资金的占用以及其机会成本的丧失，有效的控制库存，解决“高库存”和“缺货“这一对矛盾，一直是库存管理的焦点。