源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面也存在流程上的问题。按道理，源源公司设计部的打版师及设计师从业时间都超过十年，整体设计能力确实很强。但由于设计流程中，稿样需要在总经理及生产计划科、销售部门等过稿后才能定稿，这样就拖延了时间，严重影响了新款式完稿及上市的时间。

　　从“高库存”到“缺货”

　　“一定要把物流好好改善一下。”王总把任务指派到CIO张开身上。在王总看来“物流”应该是从衣服的设计、原材料的采购、成型等一系列与物相关的流程都应该叫做“物流”，在这个问题上，张开曾经与王总进行过沟通，但王总坚持认为只要有物质存在的地方，都应该进入“物流”这个范畴，尽管这与张开的理解有一些偏差，但也不能说是错误。

　　大多数服装企业一年分四季推出新品，一些先进的服装企业一年计划推出六季。如果一年分四季推出新款，这意味着一件服装在市场上的销售周期只有3个月。而在这2个月的销售周期中，如果有20天的时间呆在物流过程中，这就意味着这件服装失去了1/3的销售机会。

　　对源源这个服装企业来讲，对信息技术的需求水平应该是很高的。源源公司无论从产品线、库存管理、渠道管理、物流运输以及其它决策支持系统上都有相当的IT应用空间与需求，但源源公司目前的实际情况却不允许在IT应用上投入过多，因为公司本身而言也不是很庞大，另外最好是专注做一件事情，眼下能把“物流”的事情解决掉也就不错了。

　　为了让信息能在各部门共享，张开立刻在内部构建了局域网。用竞标的方式选择了最合适的应用方案。在库存管理方面，通过评估，源源公司选择了一家国外某公司的仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台，并配合相应的优化软件作为协同辅助工具。通过这套IT系统，可以实现对库存产成品及原材料进行每日的自动盘点。

　　这样几个月下来，“高库存”问题有了明显的下降，可经销商那边又传来新的抱怨—缺货。“高库存”和“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售。

　　这一看似相对的问题又困扰住了CIO张开。日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在，当要降低库存时候，企业的问题就又暴露出来。但这也并非是一个简单的此消彼长的问题，那么张开又该怎样进行综合协调呢?

　　刘源 北京李宁体育用品有限公司信息技术部ERP项目组组长

　　将经销商也整合到供应链中来

　　这个案例很经典，“高库存”和“缺货”反映的是供应链问题的不同侧面。

　　在某些方面，源源公司所遇到的困境对于服装行业来说再熟悉不过。首先，产品上市可能由于各种因素导致积压，形成“高库存”。就像我们看到的案例里面造成“高库存”的种种原因：设计部门对国际、国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面存在问题;设计流程漫长严重影响了新款式完稿及上市的时间;产品渠道正在受着各种各样的冲击;无效采购频频出现;产品款式和品种单一，市场反应滞后等等。

　　其次，产品上市有可能由于各种因素导致产品的畅销，形成“缺货”。同样的，设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面能力强大;设计流程优化加快了新款式完稿及上市的时间;产品渠道效率提高;采购计划安排周密合理，物流运输迅速等等因素都有可能形成“缺货”。总之“高库存”和“缺货”反映的是服装行业的常态。

　　吸取同行鑫星公司的经验

　　在这个案例中，至少有两点可以使源源公司快速走出困境。首先公司CEO王总快速发现问题，并吸取同行鑫星公司的经验。经过五年的快速发展，源源公司成长为一家中型服装企业，这样的发展势头是很好的。像很多高速发展的公司一样，公司业务高速发展同时也会带来许多问题。源源公司面临的供应链管理一团糟的局面就是高速发展的结果。这些问题目前已经成为了公司发展的瓶颈。公司王总及时发现了这些问题，在与同行鑫星公司CIO冯虎交流时及时找到了关键问题，即库存问题。

　　第二，王总授权公司CIO张开“一定要把物流好好改善一下。”CIO张开迅速招标，建设公司局域网和仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台。这些措施统一了公司采购部门与库房及生产计划、销售部门等各部门的数据共享，解决了主要矛盾，即整体信息流不畅、库存管理混乱的弱势。